DBVP werkt precies daar waar mens, organisatie en AI elkaar raken. We benaderen organisaties als levende systemen, waarin strategie, structuur en dashboards onlosmakelijk verbonden zijn met onderstromen van angst, ambitie, loyaliteit en macht. In plaats van cosmetische verandering zoeken we naar transformatie van binnenuit: in leiderschap, cultuur, teams en professionaliteit. Daarbij combineren we psychodynamisch en systemisch kijken met interventies midden in het echte werk. AI zien we niet als neutrale tool, maar als onderdeel van hoe betekenis, invloed en besluitvorming worden verdeeld. Zelf nemen we de rol van gids, spiegel en tegenspreker; het eigenaarschap blijft altijd bij jou en je organisatie. Wil je voelen hoe dit er in jouw praktijk uit zou kunnen zien, lees dan verder.
DBVP beweegt zich precies daar waar mens, organisatie en technologie elkaar raken. Alles wat we doen, gaat over één rode draad: transformatie van binnenuit in een tijd waarin AI en digitalisering niet langer bijzaak zijn, maar onderdeel van het organisatieweefsel.
We werken op verschillende thema’s – organisatieontwikkeling, leiderschap, cultuur, teams, professionele en persoonlijke ontwikkeling – maar in de kern is het steeds dezelfde vraag: hoe wordt een organisatie, een leider, een team, een professional een volgende, meer volwassen versie van zichzelf, zonder zich te verliezen in oppervlakkige verandering of technologische reflexen?
We zien organisaties als levende systemen. Strategie, structuur, governance, processen, cultuur én digitale infrastructuur zijn geen losse elementen, maar uitdrukking van onderliggende spanningen, overtuigingen en loyaliteiten. Wat aan de oppervlakte zichtbaar is – reorganisaties, nieuwe besturing, leiderschapsprogramma’s, cultuurtrajecten, AI-implementaties – is altijd verbonden met wat onder de oppervlakte speelt: angst, rouw om het oude, behoefte aan controle, verlangen om erbij te horen, de vraag wie mag spreken en wie niet.
Daarom werken we psychodynamisch én systemisch. Psychodynamisch betekent dat we belangstelling hebben voor de innerlijke logica van gedrag: de verdedigingsmechanismen, projecties, overdrachtslijnen en loyaliteiten die maken dat mensen en systemen doen wat ze doen. Systemisch betekent dat we altijd kijken naar de plek in het geheel: rol, mandaat, historie, krachtenveld, de soms scherpe randen van governance en toezicht. Individueel gedrag lezen we nooit los van het systeem waarin het ontstaat.
HUMAN-AI is voor ons geen apart thema, maar een lens die overal doorheen loopt. AI en data bepalen steeds vaker wie wat ziet, wie mag weten, wie mag beslissen en wat als “logisch” of “waar” wordt ervaren. Technologie is daarmee ook drager van macht, normen en blinde vlekken. In ons werk kijken we dus niet alleen naar mensen en structuren, maar ook naar de systemen die het gesprek, het tempo en de keuzes mede sturen. AI gebruiken we als hulpmiddel én als spiegel: wat zegt onze technologie over wat hier werkelijk belangrijk is?
Onze interventies volgen grofweg dezelfde beweging: kijken, duiden, kiezen en oefenen. We beginnen met kijken: diepte-interviews, observaties van belangrijke overleggen, analyse van het krachtenveld en van het digitale landschap, werken met casuïstiek waar het echt schuurt. Onderzoek is bij ons nooit neutraal; al vragend verandert er iets in hoe mensen naar zichzelf en hun organisatie kijken.
Vervolgens duiden we. We maken hypothesen over wat er in de onderstroom speelt, over de systemische logica van patronen, over de rol die technologie daarin speelt. Die spiegelen we terug in gesprekken met bestuur, leiders, teams en professionals. Niet als diagnose van buitenaf, maar als uitnodiging om samen preciezer te kijken: wat herkennen jullie, wat niet, wat durven we nu wél te zeggen?
Daaruit ontstaat keuze. Welke beweging is nu nodig? Waar begint dit: bij bestuur en governance, bij het leiderschapscollectief, bij één of enkele sleutelteams, bij professionals in het hart van het primaire proces? We helpen om te focussen: liever minder interventies die diep ingrijpen in het echte werk, dan een breed palet aan losse activiteiten naast de lijn.
Tot slot gaan we oefenen – altijd in de praktijk. Werkconferenties rond echte strategische dilemma’s. Leiderschapslabs waarin de groep zelf materiaal is. Teamsessies rond concrete conflicten, fouten of doorbraken. Professionele en persoonlijke ontwikkeltrajecten die direct gekoppeld zijn aan de agenda van morgen. Sessies waarin we samen onder de motorkap van systemen en AI kijken. Korte leerloops na spannende momenten, in plaats van eenmalige heidagen.
In al dat werk nemen wij een eigen, heldere positie in: gids, spiegel, tegenspreker. We brengen taal, structuur, scherpte en bedding. Maar het eigenaarschap blijft altijd daar waar het hoort: bij de organisatie, bij de leiders, bij de teams en bij de mensen zelf. Transformatie van binnenuit laat zich niet uitrollen; zij vraagt om mensen en systemen die zichzelf onder ogen durven zien – juist in een tijd waarin technologie uitnodigt tot versnellen en verdoven.
Dat is de kern van DBVP: samen vertragen op de juiste plekken, zodat mens, organisatie en AI in een volgende, meer volwassen ordening kunnen komen.
AI en Change waar hebben wij het over
Wij als maatschappij
De overheid en het openbaar bestuur dragen een bijzondere last: hoeders van publieke waarde in een tijd van versnelling. Niet alleen regelgever, maar tegelijk opdrachtgever, gebruiker en scheidsrechter. AI raakt de vezels van de rechtsstaat—gelijkheid, proportionaliteit, transparantie—en verleidt tot gemak. Besturen vraagt hier karakter: tempo dragen zonder het kompas te verliezen.
Legitimiteit begint bij bedoeling. Niet het model staat centraal, maar de vraag welke publieke waarden we willen optimaliseren, welke mensen geraakt worden en wie ingrijpt wanneer het schuurt. Dat vergt heldere grenzen over wat principieel menselijk blijft en zichtbaar maken hoe oordelen tot stand komen. Recht doen krijgt zo een ritme dat te volgen is.
Daaronder ligt de infrastructuur die publieke ruimte mogelijk maakt. Open standaarden, gedeelde dataruimtes, onafhankelijke toetsing en reële mogelijkheden om te stoppen of te wisselen geven techniek een bed. Inkoop wordt drager van waarden wanneer uitlegbaarheid, controleerbaarheid en omkeerbaarheid geen bijlage zijn maar vertrekpunt. Gezond tegenspel—ook naar eigen systemen—toont gezag.
Besturen is relationeel werk. Rijk, provincies, gemeenten en uitvoeringsorganisaties vormen één weefsel waarin fouten zich kunnen verspreiden, maar leren dat ook kan. Vaste momenten van gezamenlijke reflectie maken resultaten, uitzonderingen en morele frictie zichtbaar. Niet om te wijzen, maar om verantwoordelijkheid te dragen en zonodig te stoppen. Publieke waarde ontstaat niet achter gesloten deuren. Burgers moeten kunnen begrijpen, bevragen en weerspreken wat systemen doen. Dat vraagt meer dan een register; het vraagt verstaanbare taal, tijdige betrokkenheid en een plek waar herstel daadwerkelijk kan beginnen. Democratie wordt zo een praktijk, geen procedure alleen.
Professionals, bestuurders en toezichthouders hebben een nieuwe geletterdheid nodig die niet elk detail van de code omvat, maar wel gevoel voor aannames, datakwaliteit, bias en modeldrift. Oordeel wordt geoefend in casuïstiek en tegenspraak, zodat menselijke maat vaardigheid wordt in plaats van slogan. Tussen experiment en voorzorg ligt de kunst van het onderscheiden. Waar de risico’s klein zijn, mag vernieuwing lucht krijgen binnen duidelijke hekken. Waar waardigheid of rechtspositie op het spel staat, verdient vertraging de voorkeur en wordt tegenweging expliciet georganiseerd. Snelheid krijgt zo een bedding die menselijk blijft.
Wat resteert is een uitnodiging om het gesprek te voeren waar het echt schuurt: over macht, over tempo, over verantwoordelijkheid die niet te delegeren is aan machines. Kiezen we zichtbaar waar we versnellen en benoemen we eerlijk waar we vertragen? In die keuzes toont het openbaar bestuur zijn statuur—transformatie van binnenuit, met de samenleving als medeontwerper.
AI en wie ik ben
AI werkt door in het dagelijks werk van professionals en in het innerlijk van ieder mens. Niet alleen de taken verschuiven; ook het zelfbeeld van vakmanschap, de ervaring van tijd en de manier waarop we verantwoordelijkheid dragen, bewegen mee. We werken voortaan in een veld waar mens, machine en betekenis elkaar voortdurend hertekenen—op het scherm, in het team, en in de onderstroom van wat we goed en juist vinden.
Voor de professional verandert het ritme. Routine kan lichter worden, maar het oordeel wordt zwaarder. Modellen leveren suggesties, jij tekent voor de consequentie. Dat verheldert en verleidt tegelijk: het is prettig als iets meedenkt, en onrustig als het meebeslist. De kern van het werk verschuift naar het organiseren van verhouding—tussen snelheid en zorgvuldigheid, tussen gemak en betekenis, tussen wat het model kan en wat jij moreel wilt.
Vaardigheden krijgen een andere snit. Naast vakkennis komt modelgeletterdheid: aannames herkennen, datakwaliteit proeven, uitkomsten bevragen, drift signaleren. Het is minder code en meer intuïtie voor context. Tegelijk loert verschraling: als het systeem steeds meer voorstelt, oefen jij je eigen spier minder vaak. Deskilling is geen technisch, maar een identiteitsrisico: wie ben je als je gereedschap het denken ogenschijnlijk overneemt?
Autonomie wordt relationeel. AI wordt collega, spiegel en soms onzichtbare voorman. Dashboards sturen prioriteiten, aanbevelingen kleuren aandacht, en de druk om te volgen is subtiel maar echt. De vraag “mag ik afwijken?” wordt belangrijker dan “mag ik gebruiken?”. Eigenaarschap betekent dan: kunnen zeggen waarom je wel of niet meegaat—en dragen wat dat vraagt van tijd, uitleg en moed.
Ook de emotionele laag verschuift. Professionals voelen opluchting (“eindelijk hulp”), schaamte (“kan ik het nog wel zelf?”), wantrouwen (“op basis waarvan?”) en soms rouw om verdwijnend ambacht. Dat palet hoort bij transformatie van binnenuit. Het vraagt teams die spanning niet wegmasseren, maar werkbaar maken—door het gesprek over macht, betekenis en grens te normaliseren.
De relatie met cliënten, studenten of burgers verandert mee. Interactie kan consistenter worden, maar ook onpersoonlijker als de bron van het oordeel niet meer uit te leggen is. Vertrouwen blijft mensenwerk. Uitleg in begrijpelijke taal, zicht op herstel als het misgaat, en het expliciet markeren van beslissingen die principieel menselijk blijven, vormen de ruggengraat van legitimiteit.
Grenzen worden opnieuw getrokken. Data die we achterlaten als “professionele uitlaatgassen” voedt systemen die ons weer beoordelen. Privacy en waardigheid zijn geen randzaken, maar voorwaarden om vrij te kunnen denken. Het recht op pauze, twijfel en onvolledigheid—een stukje professionele “ondoorzichtigheid”—houdt het werk menselijk.
Gezondheid zit in het ritme. Snelheid is verleidelijk; aandacht is eindig. Korte pauzes van reflectie, zichtbaar gemaakte aannames en momenten van tegenspraak zijn geen luxe, maar hygiëne. Zo wordt techniek bedding in plaats van branding, en blijft kwaliteit een deugd in plaats van een grafiek.
Voor het individu achter de professional draait het uiteindelijk om kompas. AI maakt zichtbaar waar we gemak boven betekenis zetten, waar we verantwoordelijkheid willen uitbesteden, en waar we juist moed vinden om te begrenzen. De vraag is niet of je AI gebruikt, maar hoe je je ertoe verhoudt: nieuwsgierig en kritisch, open en begrensd, bereid om te leren én te weigeren.
Misschien begint het hier: durf uit te spreken welke stukken van je werk je nooit volledig wilt automatiseren. Wees helder over de waarden die je wilt bewaken als het snel moet. En zoek het gesprek op waar het schuurt—met jezelf, met collega’s, met degene voor wie je werkt. In dat weefsel krijgt AI een plek als hulpmiddel met karakter, en blijft het menselijk oordeel een publiek goed.