Over verlies, erkenning en de menselijke maat in organisaties

De meeste agenda’s kennen geen ruimte voor rouw. De vergaderingen gaan door, de rapportages moeten af, de deadlines blijven staan. En toch: ergens tussen een stand-up en een stuurgroep zindert verlies. Het kindje dat het niet haalde. De partner die overleed. De fusie die een hechte samenwerking uiteenrafelde. Op papier draait het systeem verder; onder de waterlijn stokt de beweging. De stilte nestelt zich achter de to-do’s.

We proberen vaak te overleven met gereedschap van de bovenstroom: nog strakker sturen, nog harder lopen, nog preciezer plannen. Alsof controle het kwetsbare kan wegduwen. Maar rouw laat zich niet managen. Wie de tranen uit het proces wil houden, haalt de energie uit het werk. Het gevolg: gesprekken worden kouder, initiatieven vlakker, ziekteverzuim hoger. De organisatie ademt wel ritme, maar geen betekenis.

Rouw op de werkvloer gaat zelden alleen over overlijden. Het gaat over verlies van betekenis, van veiligheid, van identiteit. De koers wijzigt en ineens lijkt je werk er minder toe te doen. Een gewaardeerde collega vertrekt en het voelt alsof een deel van het team weglopen. Een mislukt project nestelt schaamte in de gangen. Psychodynamisch gesproken raken zulke gebeurtenissen aan onze hechting: oude pijn wordt wakker, en we verharden of rationaliseren. Systemisch gezien is rouw nooit van één persoon. Elk verlies zoekt een plek in het geheel. Krijgt het geen bedding, dan bevriest er iets. Initiatief wordt plicht, betrokkenheid verandert in beleefdheid, en onderhuids begint het te schuren.

Ik zie het vaak in organisaties “op weg naar morgen”. Er zijn nieuwe ambities, maar ook drie vertrokken leidinggevenden. Officieel vanwege kansen elders; onuitgesproken blijft de vraag: wat is hier eigenlijk misgegaan? Tijdens een teamdag, bedoeld om vooruit te blikken, zegt iemand zacht: “Ik schaam me dat ik het nog steeds lastig vind.” Het gesprek valt stil—geen ongemakkelijke stilte die vraagt om agendapunt twee, maar een dragende stilte. In die ruimte verschijnen woorden voor wat verloren ging: mensen, richting, rust, vertrouwen. Erkenning bleek belangrijker dan voortgang. Daarna kon het team weer ademen.

Wat gebeurt er als rouw geen plek krijgt? Signalen zijn herkenbaar. Verharding in taal: we praten over KPI’s zonder te spreken over wat ons raakt. Cynisme als harnas: slimme grapjes die nabijheid vermijden. Onverklaarbare uitval: het lichaam dat het gesprek voert dat wij overslaan. Stil verzet tegen vernieuwing: niet omdat het plan slecht is, maar omdat oud verlies nog niet gezien is. Wie deze signalen interpreteert als “weerstand” mist de boodschap: iets wil erkend worden.

Hoe geef je dan wél ruimte—zonder er een project van te maken? Klein, precies en menselijk.

• Benoem wat er is gebeurd, zonder te bagatelliseren of te analyseren. Feiten eerst, interpretaties later.
• Markeer een moment. Een kaart, een stilte, een ritueel. Klein is geloofwaardig.
• Laat emoties toe. Geen drama, wel echtheid. Tranen horen net zo bij werk als excel.
• Blijf in gesprek in golven. Rouw komt niet in één keer. Kom na weken terug met de vraag: “Hoe is het nu?”
• Wees zelf mens. Laat zien wat jou raakt. Niet om het over te nemen, maar om samen te dragen.

Een team koos na het overlijden van een collega voor een lege stoel in de vergaderruimte. Niet als theatrale geste, maar als stille herinnering. Eerst voelde het onhandig. Hoorde men niet gewoon door te gaan? In die week kwamen verhalen los: kleine anekdotes, een onverwachte lach, een traan die niemand corrigeerde. Daarna werd de stoel gevuld met bloemen, later met een nieuwe collega. Doordat het oude een plek kreeg, kon het nieuwe welkom zijn.

Leiders hoeven geen therapeuten te worden. Wel dienen ze het ritme te bewaken waarin menselijkheid mag bestaan. Dat vraagt drie dingen.

• Luisteren zonder haast. Zodat niemand voelt dat hij “te lang” verdrietig is. Tijd is hier geen kostenpost maar een investering in draagkracht.
• Zichtbaar delen. Zeg hardop wat ook jou raakt. Kwetsbaarheid is geen truc, maar congruentie: binnenkant en buitenkant laten samenvallen.
• Richting én ruimte. Geef bedding aan emoties en benoem tegelijk wat nu nodig is. Rouw en opdracht zijn geen concurrenten; ze versterken elkaar als ze beide erkend zijn.

In termen van boven- en onderstroom: we houden koers op de opgave, maar we ontkennen de mens niet die die opgave draagt. Ritme helpt. Plan korte reflectiemomenten in bestaande overleggen—geen extra ceremonie, wel een nieuw gesprek. Leg vast wat we willen beschermen (zorgvuldigheid), wat we willen loslaten (tempo om de stilte heen werken), en wat we willen laten ontstaan (een taal waarin het ongemakkelijke kan bestaan).

Wat nu, wat later, wat niet.

• Nu: noem het verlies. Vraag het team: wat heeft aandacht nodig om weer verder te kunnen? Markeer een klein ritueel.
• Later (over 4–8 weken): check-in op energie en werkbelasting. Wat is lichter geworden? Waar schuurt het nog? Maak afspraken die beschermen in plaats van versnellen.
• Niet: rouw “afronden”. Er is geen deliverable. Wees terughoudend met protocollen; laat context leidend zijn.

Misschien is rouw niet het tegenovergestelde van vooruitgang, maar de voorwaarde ervoor. Omdat alleen wat gezien en gedeeld is, losgelaten kan worden. De constructieve leider durft hier traag te zijn om later weer snel te kunnen. Dat is geen softheid, maar precisie: de menselijke maat als strategische keuze.

Open uitnodiging
Wat mag er in jouw organisatie rouwen—juist nu er wordt gevraagd om beweging? Waar zou een lege stoel, een eerlijk woord of een dragende stilte het verschil maken? Sta er even bij stil voordat je verder gaat. In die paar minuten kan het systeem weer gaan ademen.