29 January 2026 · René de Baaij
Nederlands Leiderschap & cultuur
Psychologische veiligheid is geen recht en moet dat ook niet worden
Over ongemak, moed en volwassen arbeidsrelaties
Van fysieke naar psychologische veiligheid
De afgelopen decennia heeft het begrip veiligheid op de werkvloer een opvallende verschuiving doorgemaakt. Waar veiligheid vroeger vooral ging over het voorkomen van fysieke risico's (machines die vingers afsnijden, giftige stoffen die de gezondheid aantasten, seksuele intimidatie die de integriteit schaadt), zien we vandaag een nieuwe taal opkomen. Steeds vaker klinkt de oproep dat ook psychologische veiligheid moet worden geborgd, alsof het een onderdeel is van de Arbowet.
Adviesraden, beroepsverenigingen en aanbieders van meldsoftware nemen de term gretig in de mond. Zelfs de SER waarschuwt: 'Gebrek aan sociale en psychologische veiligheid leidt tot slechte prestaties en vergroot de kans op pesten, discriminatie en agressie.' Vanuit communicatieperspectief begrijpelijk, maar het roept een fundamentele vraag op: is psychologische veiligheid iets dat juridisch kan of moet worden gegarandeerd? Of verliest het begrip juist zijn kracht als we het in het rijtje Arbo-risico's plaatsen?
Mijn stelling: psychologische veiligheid is geen recht en moet dat ook niet worden. Het is een relationeel proces, geen objectieve norm. Het kan niet via protocollen worden afgedwongen, maar vraagt om volwassen omgangsvormen, moed en reflectie. Dit essay onderzoekt waarom.
De oorsprong: Amy Edmondson en lerende teams
Het begrip psychologische veiligheid stamt uit het werk van Amy Edmondson, hoogleraar leiderschap aan Harvard. In 1999 beschreef zij hoe teams beter leren en innoveren wanneer hun leden zich vrij voelen om fouten te erkennen, vragen te stellen en kritiek te geven zonder angst voor bestraffing. Psychologische veiligheid was voor haar dus geen doel op zich, maar een conditie voor leren.
Belangrijk is dat Edmondson spanning en ongemak nooit uitsloot. Juist het bespreken van fouten en het aangaan van kritische gesprekken levert frictie op. Maar die frictie is vruchtbaar. Het gaat er niet om dat iedereen zich altijd comfortabel voelt, maar dat men het ongemak durft te betreden zonder angst voor repercussies.
Hier ligt een eerste misverstand. Waar Edmondson spreekt over een relationele bedding voor leren, vertaalt de hedendaagse HR-praktijk het begrip naar een te managen risico. Daarmee verliezen we de essentie: psychologische veiligheid is geen bescherming tegen ongemak, maar een uitnodiging tot volwassen omgang met ongemak.
Het misverstand: juridisering van relationele processen
In Nederland zien we dat psychologische veiligheid steeds vaker wordt ondergebracht in het domein van psychosociale arbeidsbelasting. Het wordt zo een Arbo-onderwerp, net als werkdruk of pesten. Daarmee sluipt een riskante logica in organisaties: als iemand zich onveilig voelt door een kritische vraag, dan heeft de werkgever gefaald in zijn zorgplicht.
Dit is het moment waarop we de onderstroom verliezen. Want psychologische veiligheid is subjectief, relationeel en contextafhankelijk. Het kan niet worden afgedwongen via een checklist of risico-inventarisatie. Wanneer we dat wel proberen, verplaatsen we verantwoordelijkheid voor relationele dynamiek naar het juridisch domein. Dat infantiliseert zowel leidinggevenden als medewerkers.
Otto Scharmer zou zeggen dat we hier gevangen raken in een downloading mindset: we herhalen oude denkpatronen (veiligheid is beheersen en reguleren) en plakken die op relationele processen. Het gevolg is dat elke frictie wordt geproblematiseerd, terwijl juist frictie een motor voor ontwikkeling is.
Ongemak als poort naar leren
Carl Gustav Jung herinnerde ons eraan dat groei altijd via confrontatie met de schaduw gaat. Ongemak, onzekerheid, spanning: het zijn noodzakelijke poorten naar volwassenwording. Wie psychologische veiligheid verwart met het vermijden van spanning, snijdt de weg naar ontwikkeling af.
Joseph Campbell laat in zijn Hero's Journey zien hoe ieder mens en ieder collectief een oproep tot avontuur krijgt: de stap zetten in het onbekende, ondanks angst en weerstand. In organisaties betekent dit: het gesprek aangaan dat je liever vermijdt, een fout erkennen, of ruimte maken voor afwijkende perspectieven. Ongemak is geen gevaar, maar een noodzakelijke reisgenoot.
Manfred Kets de Vries benadrukt dat leiderschap altijd balanceert tussen holding (veiligheid bieden) en challenging (uitdagen). Wie alleen veiligheid biedt, maakt mensen afhankelijk. Wie alleen uitdaagt, creëert angst. Volwassen leiderschap betekent beide tegelijk hanteren.
Het onderscheid: onveilig of ongemakkelijk
Laten we scherp blijven. Er is een fundamenteel verschil tussen situaties die daadwerkelijk onveilig zijn en situaties die slechts ongemakkelijk voelen.
Onveilig zijn pesten, discriminatie, agressie, seksuele intimidatie en structureel buitensluiten. Dit zijn gedragingen die thuishoren in het Arbo-domein en stevig moeten worden aangepakt.
Ongemakkelijk zijn kritische vragen, een pittig beoordelingsgesprek, een conflict in een team, of de pijn van een gemaakte fout. Dit hoort bij het werk, bij volwassen samenwerking. Het is geen risico dat moet worden geminimaliseerd, maar een kans tot leren die moet worden benut.
Edgar Schein maakt hier een onderscheid tussen learning anxiety en survival anxiety. Leren roept altijd angst op: de angst om fouten toe te geven, anders te denken of relaties onder druk te zetten. Maar juist het verdragen van die learning anxiety maakt transformatie mogelijk.
Culturele en systemische dimensies
De manier waarop we psychologische veiligheid interpreteren, is niet los te zien van cultuur. Geert Hofstede liet zien dat landen en organisaties sterk verschillen in hun omgang met onzekerheid. In culturen met hoge uncertainty avoidance bestaat de neiging om elk risico te willen beheersen, ook relationele risico's. Psychologische veiligheid wordt daar sneller vertaald naar bescherming. In andere culturen wordt spanning juist gezien als een normale en productieve kracht.
Arnold Cornelis beschreef dit als de beheersingsspiraal: hoe meer we proberen onzekerheid te reguleren, hoe meer systemen we bouwen, hoe minder ruimte er overblijft voor dialoog en experiment. Psychologische veiligheid kan zo worden platgeslagen tot een set protocollen die juist het leren verstikken.
De volwassen arbeidsrelatie
Wat is het alternatief? Ik noem het de volwassen arbeidsrelatie. Dat is geen recht, maar een relationele praktijk waarin moed, verantwoordelijkheid en wederkerigheid centraal staan. Het gaat om:
- moed om verschillen te verdragen en spanningen aan te gaan;
- verantwoordelijkheid nemen voor eigen emoties en reacties;
- bereidheid om feedback te geven én te ontvangen;
- onderscheid maken tussen grensoverschrijding (onveilig) en spanning (ongemakkelijk).
Peter Senge zou dit zien als onderdeel van de lerende organisatie: alleen waar spanningen worden onderzocht en niet weggemoffeld, kan collectief leren wortel schieten.
Waar het schuurt, bloeit het
In de publieke sector vertelde een gemeentesecretaris hoe politieke druk vaak spanning veroorzaakt in het directieteam. Voorheen werd dit gezien als 'onveilig'; nu erkennen ze dat spanning onvermijdelijk is en benutten ze het als brandstof voor gezamenlijke reflectie.
Binnen een grote organisatie werd conflict jarenlang vermeden uit angst voor escalatie. Pas toen leidinggevenden leerden verschil te benoemen en te verdragen, ontstond er een cultuur van vertrouwen en gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Leiders die zichzelf bevragen met vragen als hoe ga ik om met het spanningsveld tussen autonomie en sturing? en hoe reageer ik op weerstand als ik kaders stel? ontdekken dat ongemak niet de vijand is, maar een ingang tot groei.
Archetypische perspectieven: de botsing van energieën
Carol Pearson en Joseph Campbell helpen ons zien dat spanning vaak ontstaat uit botsende archetypen. De Rebel die grenzen doorbreekt, roept weerstand op bij de Zorgdrager die harmonie zoekt. De Held die ten strijde trekt, maakt de Wijze onrustig die de nuance wil bewaren.
Wanneer deze botsingen worden gezien als 'onveilig', verliezen we de waarde van archetypische diversiteit. Wanneer we ze erkennen als noodzakelijke spanning, ontstaat een rijker en creatiever samenspel. Psychologische veiligheid betekent dan: ruimte geven aan botsende energieën zonder elkaar te vernietigen.
Leiderschap: van bescherming naar bedding
Wat vraagt dit alles van leiders? Allereerst het besef dat psychologische veiligheid niet kan worden gegarandeerd, maar alleen kan worden geleefd.
- Zelfreflectie: ken je eigen triggers, angsten en schaduwkanten.
- Moed: verdraag ongemak in plaats van het weg te managen.
- Rolmodel: laat zien dat je kritiek verdraagt en zelfkritiek kunt tonen.
- Dialoog faciliteren: creëer een bedding waarin conflict constructief kan plaatsvinden.
Robert Quinn spreekt in dit verband van deep change: wie werkelijk wil vernieuwen, moet bereid zijn zichzelf te veranderen. Alleen dan kan de organisatie veranderen.
De paradox van veiligheid en leren
Er zit een intrigerende paradox in psychologische veiligheid. Enerzijds is het essentieel voor leren: zonder een minimum aan vertrouwen durft niemand fouten toe te geven of vragen te stellen. Anderzijds kan het streven naar veiligheid zélf een belemmering worden: als alles comfortabel moet blijven, wordt er niet geleerd.
De kunst is dus om veiligheid niet te verwarren met comfort. Het gaat om vertrouwen dat ongemak kan worden doorleefd, niet om een garantie dat ongemak wordt vermeden.
Psychologische veiligheid als uitnodiging
Psychologische veiligheid is geen recht en moet dat ook niet worden. Het is een relationeel proces dat vraagt om moed, reflectie en volwassenheid. Wanneer we het juridiseren, infantiliseert de werkcultuur. Wanneer we het omarmen als uitnodiging, ontstaat een cultuur van leren, vertrouwen en groei.
De vraag aan leiders en teams is dan ook:
- Durven wij spanning te verdragen zonder die te problematiseren?
- Zien wij ongemak als risico of als poort naar ontwikkeling?
- Zijn wij bereid psychologische veiligheid te leven, in plaats van te claimen als recht?
Dat is de volwassen arbeidsrelatie. Niet te vangen in protocollen, maar te belichamen in het dagelijkse samenspel.