7 October 2026 · René de Baaij
Wat overblijft als de rol wegvalt
Kerninzicht: de rol die jou gaat dragen
Elke leider draagt een rol, en vroeg of laat gaat de rol de leider dragen. Dat begint onschuldig. Een functie geeft houvast, mandaat en een plek in het geheel. Je weet wat er van je verwacht wordt, en anderen weten hoe ze zich tot jou moeten verhouden.
Na verloop van tijd verschuift er iets. De bestuurder die altijd het overzicht heeft, gaat geloven dat hij het overzicht is. De directeur die elk vraagstuk oplost, ontdekt op een dag dat zij geen vraag meer kan laten liggen. De rol beschermt, en precies daardoor wordt hij moeilijk af te leggen.
De Britse psychoanalytica Isabel Menzies Lyth beschreef in 1960 hoe organisaties hun werk zo inrichten dat het medewerkers beschermt tegen angst. Taken worden opgeknipt, verantwoordelijkheid wordt verdeeld, contact wordt gestandaardiseerd. Het systeem wordt een verdediging. Wat zij voor organisaties beschreef, gebeurt ook in de individuele leider: de rol wordt een schuilplaats tegen twijfel, kwetsbaarheid en het ongemak van niet-weten.
Coaching en counseling richten zich op de persoon achter de rol. Op de drijfveren die je ooit hierheen brachten, de blokkades die je onderweg hebt opgebouwd en de behoeften die in de rol geen plek krijgen. Het doel is rustiger en gerichter leiderschap. Wie weet waar de rol ophoudt en de persoon begint, kiest helderder.
Onderstroom en spanningen: wat de rol kost
De eerste spanning is loyaliteit. Je bent loyaal aan wat het systeem van je vraagt: koers, zekerheid, daadkracht. Tegelijk ben je loyaal aan jezelf, aan wat je wilt belichamen en aan wat je eigenlijk vindt. Zolang die twee samenvallen, merk je de spanning nauwelijks. Zodra ze uiteenlopen, kost het energie om de rol overeind te houden.
De tweede spanning gaat over contact. Wie uitsluitend vanuit de rol spreekt, krijgt uitsluitend reacties op de rol. Feedback bereikt de functie en niet de mens. Collega's vertellen je wat de bestuurder moet weten, zelden wat jij zou moeten horen. Het bekende eenzaamheidsgevoel aan de top is voor een deel een gevolg van die afscherming. De rol houdt de ander buiten, ook wanneer je dat zelf niet zo bedoelt.
De derde spanning is nieuw, en ze komt van buiten. Kunstmatige intelligentie neemt een deel van het werk over waaraan veel leiders hun professionele identiteit ontlenen: analyseren, formuleren, overzicht scheppen, het antwoord paraat hebben. Een veldexperiment met 758 consultants van de Boston Consulting Group, gepubliceerd in Organization Science (Dell'Acqua e.a., 2026), laat zien hoe scherp dat werkt. Bij taken die binnen het bereik van de technologie lagen, voltooiden consultants met AI-ondersteuning 12,2 procent meer taken en werkten ze 25,1 procent sneller. Bij een complexe strategische opgave die buiten dat bereik viel, kwamen ze met AI juist ongeveer 19 procentpunt minder vaak tot de juiste oplossing.
Voor de persoon achter de rol is die tweede uitkomst de belangrijkste. Waar de technologie sterk is, verliest het expertdeel van de rol zijn exclusiviteit. Waar ze zwak is, hangt alles af van iemand die weet waar zijn eigen weten ophoudt. Leiders van wie de identiteit rust op het hebben van het antwoord, raken daardoor dubbel uit balans. Wat ze goed konden, wordt gewoon. Wat nu gevraagd wordt, oordeelsvermogen aan de rand van het bekende, vraagt het vermogen om niet te weten.
Toepassing: twee herkenbare situaties
De situaties hieronder zijn samengesteld uit praktijkervaring en zo beschreven dat ze niet herleidbaar zijn.
Een directeur in de publieke sector heeft in elk overleg als eerste het antwoord. Haar team waardeert haar scherpte en is gestopt met zelf nadenken. Ze ergert zich aan het gebrek aan eigenaarschap en voert de druk op. In de counseling blijkt dat niet-weten voor haar gelijkstaat aan tekortschieten, een overtuiging die ooit, vroeg in haar loopbaan, functioneel was. De interventie is klein en confronterend: één overleg per week waarin zij als laatste spreekt en pas besluit nadat iedereen iets heeft ingebracht. Na zes weken verandert het gesprek in het team. Het ongemak verandert eerst bij haarzelf.
Een CIO in de financiële sector ziet hoe AI-toepassingen de analyses overnemen waarop zijn afdeling jarenlang trots was. Hij reageert met controle: elke uitkomst moet langs hem. Zijn team ervaart wantrouwen. In de coaching komt een ander verhaal naar boven. Het gereedschap is zijn probleem niet. Het verlies van een vakidentiteit is dat wel: de zekerheid dat hij de beste analist in de kamer was. Pas toen dat verlies benoemd kon worden, kwam er ruimte voor een andere vraag. Welke rol wil hij spelen nu de analyse zelf minder schaars is?
Implicaties voor leiderschap
Een vertrouwelijke ruimte voor de persoon achter de rol is in deze tijd een randvoorwaarde voor goed leiderschap. Het systeem beloont de rol. Het vraagt om daadkracht, zichtbaarheid en zekerheid, en het straft twijfel zelden openlijk maar vaak stilzwijgend. Wie geen plek heeft om de persoon aan het woord te laten, gaat de rol steeds steviger vasthouden, juist wanneer de omstandigheden om beweeglijkheid vragen.
Counseling helpt helderder kiezen, omdat je leert onderscheiden wat van jou is en wat van het systeem. Dat onderscheid werkt in twee richtingen. Je ziet beter welke druk je hebt overgenomen zonder hem te toetsen. En je ziet beter welk deel van het patroon jouw eigen bijdrage is, zonder dat je je achter de omstandigheden kunt verschuilen. Beide inzichten samen vergroten je handelingsruimte.
Voor het handelen betekent dit:
- Nu: let een week lang op de momenten waarop je spreekt vanuit de rol en niet vanuit wat je werkelijk denkt. Noteer ze zonder oordeel. Het patroon wordt zichtbaar zodra je het een paar keer hebt gezien.
- Later: organiseer een vaste reflectieve ruimte buiten de hiërarchie: een coach, een counselor of een intervisiegroep van gelijken. Regelmaat telt hierbij zwaarder dan intensiteit.
- Niet: wacht niet tot een crisis, een conflict of uitputting je dwingt. Dan wordt het herstelwerk, terwijl het ontwikkelwerk had kunnen zijn.
Reflectieve vraag
Wat zou je in je volgende overleg anders doen als je niet hoefde te weten?