Wie leidt er als het systeem voorspelt?

13 October 2026 · René de Baaij

Essay bij webinar 1.2, "Relevante perspectieven op leiderschap en AI", dinsdag 27 oktober 2026. Leestijd ongeveer twintig minuten.

Drie perspectieven op leiderschap in tijden van AI

Het essay Wie ben jij, als je niemand hoeft te overtuigen?, dat aan de basis van Cyclus 1 ligt, begint bij zelfkennis. Wie leidinggeeft zonder te weten waarom hij doet wat hij doet, leunt op gewoonte en op wat anderen van hem verwachten. Dit essay zet de volgende stap. Het vraagt waar je opvatting van leiderschap op rust. Daarvoor legt het drie perspectieven uit de leiderschapstheorie naast elkaar. Elk perspectief plaatst leiderschap op een andere plek: in de positie, in de persoon of tussen mensen. Die plek bepaalt hoe kwetsbaar een opvatting van leiderschap is wanneer technologie een deel van het werk overneemt.

De aanleiding is de opkomst van AI in het dagelijkse werk van organisaties. De economen Ajay Agrawal, Joshua Gans en Avi Goldfarb (2018) beschrijven AI als voorspellingstechnologie. Een systeem leert van eerdere gegevens en schat in wat waarschijnlijk is: welke klant opzegt, welke sollicitant past, welke planning het minst stuk loopt. Hun centrale stelling is economisch van aard. Als voorspellen goedkoop wordt, stijgt de waarde van wat ernaast nodig is. Dat is vooral oordeel: bepalen wat een uitkomst waard is, welke fout erger is dan de andere, en wat je doet met een voorspelling die klopt maar niet deugt. In een later boek laten dezelfde auteurs zien dat de grootste veranderingen ontstaan wanneer organisaties hun systemen opnieuw inrichten rond die goedkope voorspelling. Dan verschuift ook wie beslist (Agrawal et al., 2022).

De filosoof Brian Cantwell Smith (2019) maakt een vergelijkbaar onderscheid. Hij noemt het rekenen en schatten van systemen reckoning en zet daar judgment tegenover: het oordeel dat weet waar het over gaat, dat zich verplicht voelt aan de werkelijkheid en verantwoordelijkheid neemt voor wat het vindt. AI is sterk in het eerste. Het tweede moet volgens Smith bewust worden ontworpen, beschermd en geoefend.

Daarmee liggen drie vragen op tafel die door dit hele essay heen lopen. Wie mag beslissen? Op basis waarvan? En wat blijft mensenwerk? De drie perspectieven geven op elk van die vragen een ander antwoord.

1. Leiderschap als positie en functie

Het oudste perspectief is ook het meest vertrouwde. Leiderschap zit hier in de structuur van de organisatie. Wie leidt, doet dat omdat hij of zij een formele positie bekleedt. De Duitse socioloog Max Weber (1922) onderscheidde drie bronnen van legitiem gezag: traditie, charisma en legaal-rationeel gezag. Het laatste type rust op regels en procedures. Mensen gehoorzamen aan het ambt en niet aan de persoon. Een directeur heeft gezag omdat zijn benoeming volgens de regels is verlopen, en dat gezag gaat over op zijn opvolger. Voor Weber was dit de kern van de moderne bureaucratie. Ze maakt organisaties voorspelbaar, beschermt tegen willekeur en maakt het mogelijk om op grote schaal samen te werken.

De Franse ingenieur en bestuurder Henri Fayol (1916) gaf het perspectief een praktische invulling. Hij beschreef het werk van de leidinggevende als vijf functies: vooruitzien en plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren. Die indeling werkt een eeuw later nog door in functieprofielen, managementopleidingen en jaarplannen. Wie leidinggeeft, beheert middelen, verdeelt werk en houdt toezicht op de uitvoering.

Dit perspectief verdient meer waardering dan het in het huidige leiderschapsdenken vaak krijgt. Het maakt duidelijk wie verantwoordelijk is en bij wie je terechtkunt. Het geeft medewerkers zekerheid over wat er van hen verwacht wordt en waarop zij kunnen rekenen. Weber zag ook de keerzijde. Een samenleving die volledig op rationele regels draait, kan een omhulsel worden waar niemand meer uit kan. Hij gebruikte daarvoor het beeld dat later als de ijzeren kooi bekend werd (Weber, 1905).

Voor de vraag naar AI is dit het perspectief dat het meest direct wordt geraakt. Een groot deel van wat Fayol beschreef, is informatiewerk. Plannen is voorspellen hoeveel werk er komt en hoeveel mensen daarvoor nodig zijn. Organiseren en coördineren is afstemmen wie wat doet, op basis van wat er bekend is. Controleren is vergelijken wat er gebeurt met wat er verwacht werd. Dat zijn precies de taken waarin voorspellende systemen sterk zijn. Roosters, capaciteitsplanning, voorraadbeheer en prestatiedashboards worden al jaren steeds meer door systemen voorbereid of uitgevoerd.

Shoshana Zuboff (1988) zag dit al vroeg. In haar onderzoek naar de invoering van computers in fabrieken en kantoren onderscheidde ze twee mogelijkheden van informatietechnologie. Technologie kan werk automatiseren, en ze kan werk informeren: ze maakt zichtbaar wat eerder verborgen bleef, voor iedereen die toegang heeft tot de gegevens. Die tweede mogelijkheid tast de positie van de leidinggevende aan. Wie vroeger gezag ontleende aan een informatievoorsprong, ziet die voorsprong verdwijnen zodra iedereen hetzelfde dashboard heeft.

Er is nog een minder zichtbaar risico. De positie kan blijven bestaan terwijl de inhoud verdwijnt. Madeleine Clare Elish (2019) onderzocht wat er gebeurt wanneer mens en machine samen een systeem vormen. Ze stelde vast dat de mens in zulke systemen vaak fungeert als morele kreukelzone. Wanneer het misgaat, wordt de verantwoordelijkheid bij de menselijke operator gelegd, ook als die nauwelijks invloed had op wat het systeem deed. Voor leidinggevenden is dat een reële situatie. Je tekent voor een planning, een selectie of een beoordeling die door een systeem is voorbereid. Formeel ben jij degene die beslist. In feite volg je een voorstel waarvan je de onderbouwing niet kunt nagaan.

Het positieperspectief geeft dus een helder antwoord op de vraag wie beslist: de persoon in de positie. Het antwoord op de vraag op basis waarvan, wordt door AI steeds meer uit handen genomen. Wat overblijft is het oordeel van Agrawal en Smith. Een leidinggevende die zijn gezag aan de positie ontleent, moet zich afvragen of hij dat oordeel nog werkelijk uitoefent, of dat hij vooral tekent.

Reflectievraag 1. Welk deel van jouw werk als leidinggevende bestaat uit plannen, verdelen en controleren? En waar zou jouw gezag op rusten als een systeem dat deel van je overneemt?

2. Leiderschap als persoonskenmerk dat anderen in je zien

Het tweede perspectief verplaatst leiderschap van de positie naar de persoon. Iemand leidt omdat hij of zij bepaalde eigenschappen heeft: visie, zelfvertrouwen, overtuigingskracht, daadkracht. Lange tijd zocht het leiderschapsonderzoek naar de eigenschappen die leiders van niet-leiders onderscheiden. Die zoektocht leverde minder op dan verwacht. In een invloedrijk overzicht concludeerde Ralph Stogdill (1948) dat eigenschappen weinig voorspellen als je de situatie niet meeneemt. Iemand die in de ene context als leider opvalt, doet dat in een andere context niet.

Toch is het beeld van de leider als bijzondere persoon nooit verdwenen. Ook hier stond Weber (1922) aan de basis. Naast het legaal-rationele gezag beschreef hij charismatisch gezag: gezag dat rust op buitengewone kwaliteiten die volgers in een persoon zien. Weber legde de nadruk op die erkenning. Charisma bestaat zolang volgers het toekennen, en het moet zich steeds opnieuw bewijzen. Blijft het succes uit, dan verdwijnt ook het gezag.

Het latere onderzoek heeft die gedachte verder uitgewerkt. Robert Lord en Karen Maher (1991) lieten zien dat ieder mens een impliciet beeld heeft van hoe een leider eruitziet en zich gedraagt. Dat beeld noemen zij een prototype. We nemen iemand waar als leider wanneer die persoon in ons prototype past, en we leiden leiderschap af uit goede resultaten. Leiderschap is in deze benadering voor een belangrijk deel een kwestie van waarneming. James Meindl, Sanford Ehrlich en Janet Dukerich (1985) gingen nog een stap verder. In een reeks studies vonden zij dat mensen leiderschap vooral als verklaring gebruiken wanneer de prestaties van een organisatie uitzonderlijk goed of slecht zijn. Zij noemden dat de romance of leadership: we schrijven uitkomsten van complexe organisaties te gemakkelijk toe aan de persoon aan de top.

Manfred Kets de Vries (2001) voegt daar een psychodynamische laag aan toe. Medewerkers brengen in hun relatie met een leidinggevende eerdere ervaringen met gezag mee, vaak uit hun jeugd. Ze projecteren verwachtingen, verlangens en angsten op de leider. Dat verklaart waarom leiders soms meer bewondering of weerstand oproepen dan hun gedrag rechtvaardigt. Popper en Mayseless (2003) laten op vergelijkbare wijze zien dat de relatie tussen leider en volger trekken heeft van de hechtingsrelatie tussen ouder en kind. Charisma is in dit licht deels een projectie. Het zit in de blik van de volger evenzeer als in de persoon van de leider.

Voor de vraag naar AI is dit perspectief op een onverwachte manier leerzaam. Mensen projecteren ook op systemen. Een taalmodel dat vlot, stellig en grammaticaal foutloos formuleert, wekt al snel de indruk van deskundigheid. Die indruk is niet altijd terecht. Ethan Mollick (2024) beschrijft hoe AI een grillige grens van kunnen heeft. Het systeem presteert uitstekend op sommige moeilijke taken en faalt op sommige eenvoudige, zonder dat het van buitenaf te zien is waar die grens loopt. Het prototype van de deskundige, die vlot formuleert en nooit twijfelt, wordt door een systeem beter bediend dan door de meeste mensen.

Dat heeft twee gevolgen voor leidinggevenden. Het eerste is concurrentie op het terrein van overtuigingskracht. Wie zijn gezag ontleent aan het beeld van de deskundige die alles weet, ziet dat beeld verbleken naast een systeem dat elke vraag in seconden beantwoordt. Het tweede gevolg is subtieler. Leidinggevenden kunnen het gezag van het systeem gaan lenen. "Het model geeft aan dat …" klinkt objectiever dan "ik denk dat …". Daarmee verschuift de bron van gezag van de persoon naar het systeem, terwijl de persoon formeel verantwoordelijk blijft. Dat raakt opnieuw aan de morele kreukelzone van Elish.

Het persoonsperspectief beantwoordt de vraag wie beslist met: degene die anderen als leider herkennen. De vraag op basis waarvan krijgt een ongemakkelijk antwoord: op basis van wat volgers in iemand zien, en dat beeld zegt soms meer over de volger dan over de leider. Wat blijft er dan mensenwerk? Vooral het vermogen om dat beeld te doorzien, bij jezelf en bij anderen. Dat sluit aan bij de zelfkennis waarmee Cyclus 1 begon.

Reflectievraag 2. Welke eigenschappen schrijven anderen jou als leider toe, en hoeveel daarvan komt voort uit hun verwachting? Wat blijft er van dat beeld over als een systeem zekerder en sneller formuleert dan jij?

3. Leiderschap als betekenisgevend patroon tussen mensen

Het derde perspectief legt leiderschap in de interactie tussen mensen. Leiderschap is hier een proces waaraan meerdere mensen deelnemen en waarin rollen kunnen wisselen. Linda Smircich en Gareth Morgan (1982) gaven dit perspectief een scherpe formulering. Zij omschreven leiderschap als het managen van betekenis. Elke organisatie wordt voortdurend geconfronteerd met situaties die op meerdere manieren te begrijpen zijn. Leider is degene die erin slaagt de situatie voor anderen te benoemen, zodat zij weten wat er aan de hand is en wat er van hen gevraagd wordt. Smircich en Morgan wezen ook op de keerzijde. Wie de werkelijkheid voor anderen definieert, maakt hen afhankelijk van die definitie.

Karl Weick (1995) werkte de onderliggende vraag uit onder de noemer sensemaking. Mensen in organisaties handelen eerst en begrijpen achteraf wat ze gedaan hebben. Ze zoeken samen naar een verhaal dat plausibel genoeg is om verder te kunnen. Betekenis ontstaat in gesprek, in de keuze van woorden en in wat er wel en niet wordt benoemd. Wie daar invloed op heeft, heeft invloed op wat de organisatie doet.

Alexander Haslam, Stephen Reicher en Michael Platow (2011) verbonden dit perspectief met de sociale identiteitstheorie. Zij stellen dat leiders invloed hebben voor zover zij een gedeeld "wij" weten te belichamen en vorm te geven. Ze onderscheiden vier aspecten. Een leider moet herkenbaar zijn als een van ons. Hij moet zich inzetten voor de groep. Hij moet helpen bepalen wie wij zijn en waar wij voor staan. En hij moet dat "wij" zichtbaar maken in structuren en praktijken, zodat het ertoe doet. Leiderschap is in deze benadering het werk van een groep aan haar eigen identiteit, met de leider als degene die dat werk het meest zichtbaar draagt.

Mary Uhl-Bien (2006) maakt het onderscheid tussen dit perspectief en de vorige twee expliciet. Zij zet een benadering die leiderschap ziet als eigenschap van een persoon tegenover een relationele benadering, waarin leiderschap ontstaat in de sociale processen tussen mensen. In haar latere werk met Russ Marion over complexiteitsleiderschap wordt die gedachte doorgetrokken naar organisaties als geheel (Uhl-Bien & Marion, 2009). Ralph Stacey (2001) beschrijft organisaties in vergelijkbare termen als patronen van gesprek die zichzelf voortdurend vernieuwen.

Voor de vraag naar AI biedt dit perspectief het meeste houvast, maar het biedt geen vrijbrief. Op het eerste gezicht lijkt betekenisgeving het domein waar systemen niet bij kunnen. Een systeem kan voorspellen wat waarschijnlijk is. Het kan niet bepalen wat iets voor een groep betekent, en het maakt geen deel uit van het "wij" dat richting zoekt. In de woorden van Smith ontbreekt het systeem de verbondenheid met de werkelijkheid die oordeel mogelijk maakt.

Wanda Orlikowski (2007) waarschuwt echter tegen een te strakke scheiding tussen mens en technologie. Zij laat zien dat technologie onderdeel wordt van de praktijken waarin mensen samenwerken. Dat geldt ook voor betekenisgeving. Wie een AI-systeem de notulen laat samenvatten, laat het systeem bepalen wat er belangrijk was. Wie een analyse laat opstellen, laat het systeem de begrippen kiezen waarin een probleem wordt beschreven. Het systeem neemt daarmee deel aan het managen van betekenis, zonder dat iemand dat zo heeft besloten en zonder dat het systeem verantwoordelijkheid kan dragen voor de betekenis die het aanreikt.

Het interactieperspectief beantwoordt de vraag wie beslist dus anders dan de vorige twee: iedereen die deelneemt aan het gesprek waarin de situatie wordt benoemd, en dat kan ook een systeem zijn. De vraag op basis waarvan wordt: op basis van de betekenis die in dat gesprek ontstaat. Wat mensenwerk blijft, is het bewaken en dragen van die betekenis. Dat vraagt dat een leider opmerkt wanneer de woorden van een systeem de woorden van de groep worden, en dat hij de groep helpt om zelf te bepalen wat iets betekent. Een systeem kan voorspellen, maar niet willen. Het willen, en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort, blijft bij de mensen die samen richting zoeken.

Reflectievraag 3. Wanneer hielp jij de afgelopen maand anderen begrijpen wat er aan de hand was? Wat deed je op dat moment precies, en welk deel daarvan had een systeem kunnen doen?

4. Drie lagen in één praktijk

De drie perspectieven worden vaak gepresenteerd als een ontwikkeling, van verouderd naar modern. Dat doet ze tekort. In de praktijk werken ze tegelijk. Iedere leidinggevende heeft een positie met formele verantwoordelijkheden. Iedere leidinggevende wordt door anderen waargenomen en krijgt eigenschappen toegeschreven. En iedere leidinggevende neemt deel aan de gesprekken waarin betekenis ontstaat. De vraag is welke laag het zwaarst weegt in hoe jij je eigen leiderschap begrijpt.

Die vraag wordt urgenter door AI, omdat de technologie elke laag op een andere manier raakt. Het positieperspectief verliest een deel van zijn inhoud, omdat plannen en controleren door systemen kunnen worden gedaan. Het persoonsperspectief krijgt concurrentie, omdat systemen het beeld van de vlotte, zekere deskundige beter bedienen dan mensen. Het interactieperspectief blijft het minst vervangbaar, maar het moet bewust worden onderhouden, omdat systemen ongemerkt deelnemen aan het gesprek.

Agrawal, Gans en Goldfarb voorspellen dat oordeel meer waard wordt naarmate voorspellen goedkoper wordt. Dit essay voegt daar een vraag aan toe. Waar zit dat oordeel in jouw praktijk? In het positieperspectief zit het in de verantwoordelijkheid die je neemt voor een besluit. In het persoonsperspectief zit het in het vermogen om te doorzien wat anderen in jou en in systemen projecteren. In het interactieperspectief zit het in de zorg voor de betekenis die een groep samen maakt. Een leider die alleen op de eerste laag leunt, loopt het grootste risico dat zijn rol wordt uitgehold. Een leider die zijn gezag vooral ontleent aan de tweede laag, wordt het meest uitgedaagd door de vlotheid van systemen. Een leider die de derde laag serieus neemt, heeft het meeste te doen, omdat juist daar de menselijke bijdrage niet vanzelf spreekt.

5. Terug naar zelfkennis

Het essay van Cyclus 1 vroeg wie je bent als je niemand hoeft te overtuigen. Deze drie perspectieven maken die vraag concreter. Wie zijn gezag vooral aan zijn positie ontleent, hoeft niemand te overtuigen zolang de structuur standhoudt. Wie zijn gezag aan zijn persoon ontleent, is voortdurend bezig met overtuigen, ook als hij dat zelf niet zo ervaart. Wie leiderschap als gezamenlijk betekenisgeven begrijpt, overtuigt minder en luistert meer, maar moet wel bereid zijn om in het gesprek positie te kiezen.

Het gaat er daarom minder om welk perspectief je het mooist vindt. Het gaat om de vraag welk perspectief je feitelijk hanteert, en waarom. Herken je je in het positieperspectief omdat het werkt, of omdat het je zekerheid geeft? Spreekt het persoonsperspectief je aan omdat je de eigenschappen hebt, of omdat het prettig is om ze toegeschreven te krijgen? Kies je voor het interactieperspectief omdat je in gesprek richting geeft, of omdat het je ontslaat van de plicht om zelf te beslissen?

AI maakt die vragen dringender, omdat technologie zonder aarzeling de delen van leiderschap overneemt die het minst afhangen van wie je bent. Wat overblijft, hangt wel van je af. In webinar 1.2 verkennen we samen hoe de drie perspectieven zich in je eigen praktijk tot elkaar verhouden. In seminar 1.3 op 18 november beproeven we dat inzicht in de praktijk van je eigen rollen, kracht en potentieel.

Literatuur

Agrawal, A., Gans, J., & Goldfarb, A. (2018). Prediction machines: The simple economics of artificial intelligence. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Agrawal, A., Gans, J., & Goldfarb, A. (2022). Power and prediction: The disruptive economics of artificial intelligence. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Elish, M. C. (2019). Moral crumple zones: Cautionary tales in human-robot interaction. Engaging Science, Technology, and Society, 5, 40–60. https://doi.org/10.17351/ests2019.260
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Paris: Dunod.
Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. Hove: Psychology Press.
Kets de Vries, M. F. R. (2001). The leadership mystique. London: Pearson.
Lord, R. G., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions and performance. Boston, MA: Unwin Hyman.
Meindl, J. R., Ehrlich, S. B., & Dukerich, J. M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30(1), 78–102.
Mollick, E. (2024). Co-intelligence: Living and working with AI. New York, NY: Portfolio.
Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial practices: Exploring technology at work. Organization Studies, 28(9), 1435–1448. https://doi.org/10.1177/0170840607081138
Popper, M., & Mayseless, O. (2003). Back to basics in leadership: The role of attachment in the leader–follower relationship. The Leadership Quarterly, 14(1), 41–65.
Smircich, L., & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. Journal of Applied Behavioral Science, 18(3), 257–273.
Smith, B. C. (2019). The promise of artificial intelligence: Reckoning and judgment. Cambridge, MA: MIT Press.
Stacey, R. D. (2001). Complex responsive processes in organizations. London: Routledge.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35–71.
Uhl-Bien, M. (2006). Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. The Leadership Quarterly, 17(6), 654–676.
Uhl-Bien, M., & Marion, R. (2009). Complexity leadership theory. Organizational Dynamics, 38(2), 150–160.
Weber, M. (1905). Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus. Archiv für Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, 20–21.
Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: Mohr.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Zuboff, S. (1988). In the age of the smart machine: The future of work and power. New York, NY: Basic Books.

← Terug naar publicaties