Steeds meer organisaties integreren AI in hun HR-processen, van werving en beoordeling tot exitgesprekken. Het klinkt logisch, modern, vooruitstrevend.

Maar ergens schuurt het. Wat betekent het om menselijke zorg en oordeel toe te vertrouwen aan een systeem zonder lichaam, zonder stem, zonder schaamte?

Wat geven we precies uit handen? En wat houden we juist liever buiten beeld, omdat het makkelijker is om het aan een systeem toe te schrijven dan om het zelf onder ogen te zien? AI wordt vaak gepresenteerd als neutraal en objectief, maar is in werkelijkheid een spiegel van de waarden, aannames en blinde vlekken van de mensen en organisaties die haar ontwerpen en gebruiken. In die spiegel zien we niet alleen data, maar ook onze eigen voorkeuren, vooroordelen en onzekerheden terug, vaak zonder dat we het doorhebben.

De psychodynamiek van technologie wordt zelden benoemd in bestuurskamers, maar ze is daar net zo aanwezig als in elke andere menselijke relatie. AI is niet slechts een hulpmiddel. Het is een nieuwe drager van onbewuste dynamieken. In de taal van de Tavistock-traditie binnen de organisatiepsychologie: de organisatie projecteert haar onopgeloste spanningen op haar structuren, en technologie wordt daarin een drager van die projecties. Wat we als mens liever vermijden, onzekerheid, vooringenomenheid, ambivalentie, vindt zijn weg naar het algoritme. Niet omdat AI kwaadaardig is, maar omdat wij er onze eigen ongemakken in deponeren.

De paradox is scherp: hoe meer we automatiseren om objectief te zijn, hoe meer we soms verhullen wat eigenlijk gehoord wil worden. De wens om eerlijk en efficiënt te zijn, kan processen ontdoen van hun menselijkheid, en daarmee van de bedding waarin echte ontmoeting kan plaatsvinden.

Een internationale techorganisatie introduceerde een AI-gedreven systeem voor prestatiebeoordeling. Managers gaven scores, AI formuleerde de feedback.

Efficiënt, consistent, eerlijk, stond er in het interne bericht. Maar in de wandelgangen groeide de afstand. Medewerkers voelden zich niet meer gezien. Feedback werd iets wat het systeem zei, niet wat een mens hen vertelde, ook al was de inhoud op papier identiek aan wat een leidinggevende zelf had kunnen schrijven.

Eén leidinggevende koos voor een andere benadering. Ze gebruikte de AI-output niet als eindpunt, maar als spiegel. Ze vroeg zichzelf af: wat zie ik wel of niet terug in deze tekst? Waar wijkt mijn gevoel af van de uitkomst? In plaats van het oordeel over te nemen, ging ze in gesprek met de medewerker over het verschil tussen data en ervaring.

Daar, in dat verschil, ontstond iets nieuws: een ontmoeting. De medewerker voelde zich wél gezien. Niet ondanks de technologie, maar dankzij het feit dat de leidinggevende haar eigen oordeel niet uitbesteedde, maar er verantwoordelijkheid voor nam. Dit laat zien dat leiderschap niet gaat over het perfect toepassen van systemen, maar over het aanwezig zijn bij wat niet in het systeem past, en bereid zijn om daar woorden aan te geven.

Systemisch gezien verandert AI niet alleen processen, maar ook verhoudingen. Als beslissingen steeds vaker door systemen worden voorbereid of genomen, verschuift de locus van verantwoordelijkheid. Wie voelt zich nog eigenaar van een besluit als het van het systeem komt? En wat doet dat met het gevoel van vertrouwen, zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden die zelf ook merken dat hun eigen oordeel langzaam minder gewicht krijgt?

Wanneer AI beslissingen neemt die impact hebben op mensen, ontstaat het risico dat menselijke relaties functioneler en afstandelijker worden.

Niet omdat mensen dat willen, maar omdat het systeem de vorm van het contact bepaalt. Dat kan leiden tot verlies van relationele diepgang, waarbij gesprekken zakelijker en minder persoonlijk worden. Het kan leiden tot verplaatsing van verantwoordelijkheid, waarbij besluiten aan de technologie worden toegeschreven en eigenaarschap vervaagt. En het kan leiden tot versterking van bestaande ongelijkheden, waarbij vooroordelen in data ongemerkt worden gereproduceerd op een schaal die een individuele beoordelaar nooit zou kunnen bereiken. Het systeem werkt dan niet alleen in de organisatie, maar ook aan de organisatie. Het verandert de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden.

Vanuit psychologisch perspectief biedt AI leiders en HR-professionals een vorm van geruststelling. Het systeem geeft de illusie van objectiviteit en maakt lastige gesprekken veiliger door de persoonlijke lading te verminderen. Maar juist die lading kan essentieel zijn voor betekenisvolle interactie. Het delegeren van lastige beslissingen aan technologie kan ook een verdedigingsmechanisme zijn. Als de boodschap niet goed valt, kan de verantwoordelijkheid worden verlegd: zo zegt het systeem het nu eenmaal. Dat beschermt de zender, maar geeft de ontvanger het gevoel dat er geen echte verbinding of dialoog mogelijk is.

De vraag is dus niet alleen wat AI kan, maar vooral wat wij ermee willen.

AI kan een krachtig hulpmiddel zijn voor efficiëntie, maar leiderschap vraagt om meer dan efficiëntie. Het vraagt om aanwezigheid, moed en het vermogen om ongemak niet uit de weg te gaan. Aanwezigheid betekent zelf in gesprek gaan, ook als het spannend is. Het betekent technologie zien als hulpmiddel, niet als vervanging van oordeel of empathie. En het betekent expliciet maken welke waarden leidend zijn in beslissingen, in plaats van die waarden impliciet te laten bepalen door wat een systeem toevallig oplevert.

In een tijd waarin systemen steeds meer van ons overnemen, kan het kiezen voor nabijheid een daad van leiderschap zijn, misschien wel de belangrijkste die er is.

Welke delen van jezelf vertrouw jij toe aan technologie? En wat gebeurt er met je leiderschap als je je oordeel, je timing, je intuïtie uitbesteedt? Misschien vraagt deze tijd niet om betere algoritmes, maar om meer aanwezigheid, juist op de plekken waar het ongemakkelijk wordt. AI kan veel, maar het kan niet de warmte, nuance en moed brengen die menselijk contact waardevol maken. Dat blijft ons domein, en misschien is dat wel onze belangrijkste verantwoordelijkheid.

Noten voor wie verder wil lezen:

1. Manfred Kets de Vries, The Leadership Mystique (2001, Pearson). Over de psychodynamiek van projectie en overdracht in organisatierelaties, ook richting technologie.
2. Carl Gustav Jung, Collected Works, Vol. 9 (1968, Princeton University Press). Over hoe het onbewuste vorm zoekt in externe dragers wanneer interne ongemakken niet erkend worden.
3. Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018, Wiley). Over hoe psychologische veiligheid afhangt van menselijke aanwezigheid in moeilijke gesprekken, niet van het vermijden ervan.
4. Shoshana Zuboff, In the Age of the Smart Machine (1988, Basic Books). Vroeg werk over hoe informatietechnologie de aard van werk en menselijke relaties op de werkvloer verandert.
5. Wilfred Bion, Learning from Experience (1962, Heinemann). Over containment, het vermogen om spanning te dragen in plaats van haar te delegeren aan een extern systeem.