Structuren, processen en routines worden voortdurend opnieuw ingericht. Dat gaat, dankzij technologie, snel en efficiënt. Vaak met vooraf geconfigureerde systemen, ingericht door slimme experts die het beste voor hebben met de organisatie.

En toch laat het ons, als mensen in die organisatie, vaak verbijsterd en onmachtig achter.

Dit alles ervaren we als overweldigend en intimiderend, ook al laten we dat zelden zien. We werken loyaal mee, dragen op verzoek bij, en prediken het nieuwe evangelie naar buiten toe. Maar de verwerking gaat trager dan de verandering zelf. Onze logica’s in woord, beeld en handeling zijn nog niet aangepast aan wat er feitelijk al is veranderd. We ervaren onvermogen, voelen frustratie, en ontwikkelen een verlangen naar toen alles nog zoals vroeger was, ook als we weten dat dat verlangen niet realistisch is.

Uiteindelijk veroorzaakt dit wrijving en spanning. Zichtbaar in subversief gedrag, in onuitgesproken wantrouwen, in roddel en achterklap die niemand hardop benoemt als symptoom, maar die wel degelijk een symptoom zijn.

Dit worden collectieve emoties die zich nestelen in het collectieve geheugen en gedrag van een organisatie, totdat we het normaal vinden om elkaar niet te vertrouwen. Tot we het gewoon vinden om over elkaar kwaad te spreken. Tot we het gebruikelijk vinden om te manipuleren en marchanderen, ook als dit overigens normaal menselijk gedrag zover gaat dat het niet meer bijdraagt aan het functioneren van de organisatie maar haar actief beschadigt.

Als de smeerolie van het informele het gif wordt in ons systeem, wordt het ook het gif in ons eigen werkzame bestaan.

Het absorberen en verwerken van dat gif kan, of moet zelfs, een rol zijn van de leiders in een organisatie. Helaas is het tegendeel ook waar: leiders kunnen zelf, bedoeld of onbedoeld, voeding geven aan de onderstroom van droefheid en woede, simpelweg door zelf ook te vermijden wat er feitelijk speelt.

Maar er is meer mogelijk. Door het gesprek terug te brengen in de organisatie kunnen we op zoek gaan naar datgene wat ons hindert en wat ons weer energie geeft. We kunnen onze logica’s onderzoeken en die laten aansluiten op de processen en structuren die reeds zijn aangelegd, in plaats van vast te houden aan logica’s die niet meer kloppen met de feitelijke situatie. We kunnen tegenstellingen overbruggen, mensen samenbrengen en verbindingen creëren die er door de verandering juist verloren waren gegaan.

Alles wat we eerder gebruikten om giftig te zijn, kunnen we ook gebruiken om te ontgiften. We roddelen tot we zien wat ons helpt en wat niet helpt, en maken dat vervolgens bespreekbaar in plaats van het te laten doorsudderen. We benoemen ons wantrouwen om vertrouwen te kunnen ontwikkelen, in plaats van het wantrouwen te laten groeien in stilte. En we onderzoeken ons eigen gedrag om ondermijnende elementen om te zetten in informele effectiviteit, de positieve tegenhanger van wat eerst destructief leek.

Dit gaat niet vanzelf. Het verlangt inzet, uithoudingsvermogen, respect voor betrokkenen en positiviteit.

Het vraagt om leiderschap dat de balans zoekt tussen de harde realiteit van onze processen en systemen, en de zachte, weerbarstige realiteit van ons denken en doen. Die twee realiteiten lopen zelden vanzelf synchroon, vooral niet in periodes van snelle verandering, en het is precies die mismatch die woede en droefheid voedt wanneer ze onbenoemd blijft.

Samen leren begint met een goed gesprek, niet met een nieuw beleidsdocument of een extra training. Samen leren is tegengif, niet omdat het de verandering ongedaan maakt, maar omdat het de ruimte teruggeeft om de verandering werkelijk te verwerken, in plaats van haar alleen oppervlakkig te accepteren terwijl het gif zich ondertussen verder verspreidt.

Noten voor wie verder wil lezen:

1. Christina Maslach, Burnout: The Cost of Caring (1982, Prentice Hall). Over emotionele uitputting als gevolg van langdurig onverwerkte spanning binnen organisaties.
2. Chris Argyris & Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978, Addison-Wesley). Over het verschil tussen de officiële theorie van een organisatie en de praktijk die feitelijk wordt geleefd, en de wrijving die daaruit ontstaat.
3. Elisabeth Kübler-Ross, On Death and Dying (1969, Macmillan). Klassiek werk over rouwverwerking, relevant voor het begrijpen van collectieve rouw bij organisatieverandering.
4. Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018, Wiley). Over psychologische veiligheid als voorwaarde om wantrouwen en wrijving bespreekbaar te maken voordat ze zich vastzetten.
5. Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990, Doubleday). Over hoe organisaties leervermogen opbouwen door collectieve reflectie op wat feitelijk speelt, in plaats van enkel te reageren op symptomen.