Een inleidende blog bij de blogreeks ‘Positief denken als leiderschapspraktijk’

door René de Baaij | uātēs – the art of leadership

Had ik gewild dat deze blog breed werd gedeeld, had ik er een alarmerend frame omheen moeten bouwen: de Nederlandse organisatiecultuur in crisis, leiders die falen, een generatie managers die het verschil niet meer ziet tussen kritisch denken en structureel klagen. Maar dat doe ik niet, en de reden daarvoor is precies het onderwerp van deze reeks. Robbert Dijkgraaf legde het onlangs haarscherp uit in het NRC: elk extra negatief woord in een krantenkop vergroot de kans dat mensen erop klikken met 2,3 procent, morele verontwaardiging produceert een dopaminerespons en algoritmes zijn gebouwd op precies die aandacht. Negativiteit loont. En wij bevorderen dat systeem allemaal, met elke klik, elke gedeelde verontwaardiging, elke vergadering waarin we langer stilstaan bij wat er mis gaat dan bij wat er werkt.

Wat Dijkgraaf’s column bijzonder maakt, is niet dat hij de media of de politiek aanklaagt. Dat soort columns zijn er genoeg. Wat hem onderscheidt is dat hij uiteindelijk de vinger naar zichzelf en naar ons richt. “Hier ligt de pijnlijke waarheid,” schrijft hij: “wij zijn allemaal op een of andere manier medeplichtig aan een cultuur van negativiteit.” Het is een zin die ik niet meer kwijt kon, omdat ik hem elke week herken in mijn werk met bestuurders, directieteams en senior managers. Niet als abstract maatschappelijk fenomeen, maar als heel concreet organisatiepatroon. De roddel die begint als ventiel en eindigt als giftige onderstroom. Het verandertraject dat strandt niet omdat het plan niet deugt, maar omdat de taal waarmee het wordt aangekondigd angst aanwakkert in plaats van energie. De manager die zichzelf kritisch denker noemt maar in werkelijkheid een geïnformeerde cynicus is geworden. Het team dat verbonden is door gedeelde frustratie en daardoor nooit toekomt aan gedeelde ambitie.

De kern van Dijkgraaf’s betoog is een contrast dat ook voor organisaties fundamenteel is. Wetenschap is intrinsiek optimistisch: problemen worden gekoesterd als kansen voor doorbraken, en bij een collega van hem hangt een poster met de tekst dat wiskunde zo’n dramaqueen is dat ze onmogelijk zoveel problemen kan hebben. Politiek daarentegen is ingericht op negativiteit als verdienmodel, omdat crises kiezers mobiliseren en boosheid aandacht genereert. Maar dit onderscheid loopt niet alleen tussen wetenschap en politiek. Het loopt dwars door elke organisatie heen, tussen de leider die problemen ziet als onderzoeksvragen en de leider die ze ziet als bevestiging van zijn gelijk, tussen de cultuur die vooruitgang viert en de cultuur die succes wantrouwt.

Positief denken heeft in professionele kringen een imagoprobleem, en dat imagoprobleem is deels verdiend. Het roept associaties op met zelfhulpboeken, met de manager die zegt dat we er samen in geloven terwijl de organisatie op zijn grondvesten trilt, met een goedkoop optimisme dat de werkelijkheid mooier maakt dan ze is. Dijkgraaf signaleert dat gevaar ook: naïef optimisme is geen antwoord, het is een vlucht. Maar dat is niet wat ik bedoel, en het is ook niet wat de wetenschap bedoelt. De neuropsycholoog Barbara Fredrickson toonde in haar broaden-and-build theorie aan dat positieve emoties ons denkvermogen verbreden en duurzame cognitieve hulpbronnen opbouwen, terwijl negatieve emoties ons denken vernauwen tot directe overleving. Positief denken in deze betekenis is geen stemming maar een discipline, geen houding maar een geoefende aandacht voor wat werkt, niet omdat de problemen er niet zijn, maar omdat die aandacht de capaciteit vergroot om ze op te lossen.

De komende twaalf weken onderzoek ik die discipline vanuit twaalf verschillende invalshoeken, steeds met één been in de wetenschappelijke literatuur en één been in de dagelijkse praktijk van organisaties. De thema’s lopen van de neurobiologie van onze negatieve bias via de rol van taal in veranderprocessen en het doorbreken van zero-sum denken in teams tot de dagelijkse discipline van aandacht voor wat werkt. Elke blog eindigt met de drie vragen die Dijkgraaf zelf stelt: waar zag ik vandaag vooruitgang, wie deed iets goeds, wat werkte wel. Niet als ritueel, maar als bewuste correctie op een brein dat van nature de andere kant op kijkt.

De Amerikaanse psychiater Theodore Rubin formuleerde de grondhouding die ik met deze reeks wil helpen herzien: het probleem is niet dat er problemen zijn. Het probleem is dat we het tegendeel verwachten en denken dat het hebben van problemen een probleem is. Dat is precies de omkering die leiderschap vraagt, niet de pretentie dat alles goed gaat, maar het vertrouwen dat problemen oplosbaar zijn en dat de manier waarop je ernaar kijkt mede bepaalt of ze dat ook worden.

Dat begint volgende week, met de eerste blog: over de negatieve bias als evolutionair erfstuk en wat leiders kunnen doen om er bewust bovenuit te stijgen.

René de Baaij is organisatieadviseur en leiderschapscoach bij uātēs – the art of leadership, gevestigd in Groesbeek. Hij begeleidt individuen, teams en organisaties in processen van duurzame verandering, met nadruk op congruent leiderschap en betekenisvolle verbinding. Deze blogreeks bouwt voort op de column van Robbert Dijkgraaf in het NRC over negativiteit, politiek en de cultuur van verontwaardiging.