Tussen de zichtbare orde en de onzichtbare stroom
een ander perspectief op leiderschap: vier lagen in samenhang
Een beschouwing over leiderschap, macht, cultuur en de diepte van tijd
Tussen de zichtbare orde en de onzichtbare stroom
Een beschouwing over leiderschap, macht, cultuur en de diepte van tijd
Wanneer ik terugdenk aan mijn werk met leiders, teams en organisaties, verschijnt steeds opnieuw hetzelfde beeld. Een stille rivier, diep onder het oppervlak, die zich niet laat temmen door structuren of plannen. Boven die rivier bouwen we vergadertafels, strategieën, dashboards. Maar de stroom eronder – de psychodynamische onderstroom van projecties, macht, cultuur en tijd – bepaalt uiteindelijk de richting. En leiderschap begint pas werkelijk wanneer men leert kijken naar wat daar beweegt.
In dit essay wil ik die diepte in. Niet met methodes of schema’s, maar als een reis langs vier lagen die zich telkens in elkaar spiegelen: de psychodynamiek van menselijke relaties, de macht die daarin onvermijdelijk meespeelt, de cultuur als collectieve bedding en de tijd als vaak vergeten dimensie die alles vertraagt, schuurt en draagt.
Dit is geen verhaal van technieken, maar van transformatie van binnenuit. Een beschouwing die ik zelf jarenlang heb moeten doorleven – in organisaties, in de spiegel van mijn eigen rol, en in het werken met leiders die soms pas aan de rand van het onvermogen de diepte durfden te betreden.
1. Psychodynamiek – de spiegels die we niet willen zien
Leiderschap is zelden een neutrale positie. Wie een rol inneemt, wordt automatisch een scherm voor projecties. Medewerkers zien in hun leidinggevende vaak een ouderfiguur, een redder of juist een tegenstander. En de leider zelf? Die projecteert net zo goed terug.
Ik herinner me een directeur die met zijn team steeds weer in conflict raakte. Hij zag hen als passief, zij ervoeren hem als controlerend. Pas toen we samen onderzochten wat er werkelijk gebeurde, werd zichtbaar dat hij – zonder het te beseffen – voortdurend probeerde te compenseren voor een oude angst: de angst om los te laten. Het team reageerde niet op zijn woorden, maar op die onzichtbare spanning. Hun ‘passiviteit’ was niet meer dan een spiegel van zijn controlebehoefte.
Dit is de psychodynamiek: een veld van overdracht en tegenoverdracht waarin onuitgesproken verwachtingen, angsten en verlangens voortdurend hun werk doen. Het vraagt van leiders niet alleen managementvaardigheden, maar het vermogen zichzelf als instrument te zien.
De diepste bewegingen ontstaan niet door te handelen, maar door te leren verdragen. Te verdragen dat een team jou ziet als degene die zij ooit in hun jeugd misten – of juist als degene die hen toen beklemde. In plaats van die projecties te ontkennen, wordt leiderschap volwassen wanneer je ze kunt dragen zonder erin gevangen te raken.
Wie dit begrijpt, ontdekt dat leiderschap niet begint bij wat je doet, maar bij wat je kunt bevatten.
2. Macht – het onbespreekbare middelpunt
Psychodynamiek is niet los te zien van macht. Macht is niet alleen formele hiërarchie; het is een subtiele energie die relaties ordent. Ze is er altijd – juist wanneer ze niet benoemd wordt.
Veel leiders doen hun best macht te verbergen. Ze willen nabij zijn, ‘gewoon een van het team’. Maar onbesproken macht lekt weg in de onderstroom. Dan ontstaat er cynisme, stille weerstand, of juist overdreven volgzaamheid. Macht die niet erkend wordt, wordt machteloos óf destructief.
Ik werkte eens met een managementteam waarin iedereen elkaar voortdurend bevestigde. Er was harmonie, maar ook verlamming. Niemand sprak de bestuurder tegen. Pas toen ik vroeg wie eigenlijk het recht had om ‘nee’ te zeggen tegen hem, werd het stil. Het bleek dat niemand dat deed. Niet omdat ze het niet wilden, maar omdat de hiërarchie onzichtbaar aan tafel lag als een verboden onderwerp.
Macht wordt pas gezond wanneer zij wordt bewoond. Niet verdoezeld, niet misbruikt, maar erkend als een gegeven dat richting geeft. Een leider die zijn macht kan uitspreken – zonder zich groter of kleiner te maken – bevrijdt ook de ander om te spreken.
Dit vraagt moed, want macht raakt aan schaamte. Wie durft te zeggen: “Ja, ik heb hier het laatste woord, en dat brengt verantwoordelijkheid, maar ook grenzen,” opent een ruimte waarin volwassenheid kan ontstaan.
Macht ontkennen is kinderlijk. Macht belichamen is volwassen leiderschap.
3. Cultuur – de onzichtbare taal van de organisatie
Als psychodynamiek de persoonlijke laag is, en macht de relationele, dan is cultuur de collectieve bedding waarin alles samenkomt. Cultuur is niet wat in missie-teksten staat; het is wat mensen voelen wanneer ze de vergaderzaal binnenstappen.
Ik heb organisaties gezien waar men eindeloos sprak over samenwerking, terwijl achter de coulissen een stille competitie woedde. En ik heb bedrijven begeleid waar men geen woorden nodig had om te weten wat echt belangrijk was; het zat in de manier waarop mensen elkaar groetten, in de stilte die viel als de directeur de kamer betrad.
Cultuur is de manier waarop een organisatie omgaat met verschil, met conflict, met succes en met falen. Het is de ongeschreven grammatica van het collectief.
Wie cultuur wil veranderen, kan dat niet doen met posters of campagnes. Cultuur verandert pas wanneer de onderstroom wordt gezien en erkend. En vaak begint dat met een pijnlijk inzicht: dat de cultuur niet iets is dat ‘er buiten’ bestaat, maar dat ieder van ons die elke dag opnieuw reproduceert.
Een voorbeeld: in een organisatie met een ‘vergadercultuur’ ontdekte een team dat zij zélf die eindeloze overleggen in stand hielden – niet omdat het moest, maar omdat niemand het ongemak wilde voelen van een echt besluit. Toen ze dat eenmaal zagen, veranderde er iets fundamenteels: cultuur werd niet langer een vijand, maar een spiegel.
En dat is misschien wel de grootste verschuiving: van vechten tégen cultuur naar werken mét cultuur.
4. Tijd – de vergeten dimensie
De vierde laag is misschien de meest onderbelichte: tijd.
We leven in organisaties die haastig zijn. Besluiten moeten snel, veranderingen worden uitgerold alsof ze een software-update zijn. Maar tijd in organisaties is geen lineaire kloktijd. Het is gelaagd.
Er is de snelle tijd van deadlines en kwartaalcijfers. Maar daaronder ligt de trage tijd van echte transformatie: de tijd die nodig is om vertrouwen te herstellen, patronen te doorbreken, oude pijn te erkennen. En daar weer onder ligt de diepe tijd van het collectieve geheugen – wat een organisatie al decennia met zich meedraagt, ook als niemand het nog hardop zegt.
Ik heb leiders zien falen omdat ze alleen de bovenste laag van tijd kenden. Ze wilden verandering ‘implementeren’, maar vergaten dat een team eerst iets moest rouwen om het oude los te laten. Tijd kan niet worden versneld; alleen verdragen.
Leiderschap in de dimensie van tijd betekent: de moed hebben om te vertragen. Niet alles in één kwartaal willen oplossen, maar beseffen dat sommige veranderingen de traagheid van seizoenen nodig hebben. Zoals de aarde tijd nodig heeft om te herstellen na een oogst, zo heeft een organisatie tijd nodig om nieuwe wortels te vormen.
Het samenspel van de vier lagen
Wanneer psychodynamiek, macht, cultuur en tijd samen worden gezien, ontstaat een ander perspectief. Leiderschap wordt dan geen set vaardigheden, maar een vorm van aanwezigheid.
Een bestuurder die zijn eigen projecties kent, kan macht belichamen zonder dwang. Een leider die macht erkent, kan cultuur aanspreken zonder erin te verdrinken. En een organisatie die de traagheid van tijd respecteert, kan werkelijk veranderen zonder zichzelf op te branden in de illusie van snelheid.
Ik noem dit transformationeel kijken. Het is geen methode, maar een houding. Een bereidheid om niet alleen te sturen op de zichtbare orde, maar ook de onzichtbare stroom te lezen – en om daarin zelf onderdeel van het verhaal te zijn.
Tot slot – de uitnodiging tot diepte
Wat vraagt dit alles van leiders? Allereerst het besef dat zij niet buiten het systeem staan, maar er middenin. Dat hun eigen geschiedenis, hun angsten en verlangens, zich weerspiegelen in de organisaties die zij leiden.
En vervolgens: het lef om de stilte op te zoeken. Om niet meteen in te grijpen wanneer de onderstroom schuurt, maar eerst te luisteren. Om macht uit te spreken in plaats van te verbergen. Om cultuur te lezen als een tekst die telkens opnieuw wordt geschreven. En om tijd niet te bevechten, maar te eerbiedigen.
Leiderschap dat deze diepte omarmt, wordt meer dan sturen en managen. Het wordt een werk van innerlijke transformatie – niet alleen voor de leider zelf, maar voor de hele organisatie.
Want alleen wie de onderstroom durft te zien, kan de rivier werkelijk leiden.
