De sluipweg van dubbele uitbesteding
De sluipweg van dubbele uitbesteding – en hoe de pensioensector haar veranderkracht kan herwinnen
De pensioensector staat aan de vooravond van een fundamentele transformatie. Met de Wet toekomst pensioenen (WTP), die in 2024 na intensieve debatten en stemmingen in beide Kamers werd aangenomen, is de koers definitief verlegd. Niet langer gaat het enkel om administratieve aanpassingen of technische conversies; de sector wordt gedwongen zichzelf opnieuw uit te vinden.
Wat opvalt, is dat veel uitvoeringsorganisaties hun eerste reflex al hebben gevolgd: het inhuren van programmateams, die op hun beurt externe specialisten aantrekken. Wat begint als pragmatische ondersteuning, mondt vaak uit in een keten van uitbesteding, waarin niet alleen de uitvoering wordt overgedragen, maar ook het eigenaarschap. En precies daar sluimert een gevaar dat zelden wordt benoemd: de valkuil van dubbele uitbesteding.
⸻
1. De mechaniek van dubbele uitbesteding
Dubbele uitbesteding is geen bewuste strategie, maar een patroon dat zich stilletjes voltrekt. Het begint met een begrijpelijke keuze: de eigen organisatie beschikt niet over alle expertise die nodig is om de WTP-transitie te realiseren. Dus wordt een programmateam ingericht, vaak los van de lijnorganisatie.
Dat programmateam, onder druk om resultaten te leveren, besteedt vervolgens het grootste deel van de inhoudelijke uitvoering uit aan externe consultants, IT-partijen en change-specialisten. In die beweging verschuift niet alleen het werk, maar ook de verantwoordelijkheid. De eigen organisatie wordt toeschouwer van haar eigen transformatie.
Het resultaat: * Verlies van eigenaarschap – de verandering wordt een project dat “elders” plaatsvindt. * Fragmentatie van kennis – externe partijen bouwen kennis op, maar die vloeit na afloop weer weg. * Vertraagde verankering – medewerkers voelen zich geen deel van het veranderproces, waardoor de implementatie kwetsbaar wordt zodra externe hulp verdwijnt.
⠀ Dit patroon is begrijpelijk, maar funest. Want een sector die zó afhankelijk wordt van externe capaciteit, verliest niet alleen regie, maar ook het vermogen om zich in de toekomst zelfstandig aan te passen.
⸻
2. De paradox van verantwoordelijkheid zonder nabijheid
Voor pensioenuitvoerders schept dit een pijnlijke paradox. Zij zijn formeel verantwoordelijk voor een transformatie die zij niet werkelijk in handen hebben.
De debatten in de Tweede en Eerste Kamer over de WTP, voorafgaand aan de stemming in 2024, lieten zien dat politiek en maatschappij grote waarde hechten aan vertrouwen. Pensioenfondsen verwachten niet alleen compliant uitvoeringsorganisaties, maar partners die wendbaar en toekomstvast zijn. Dat vertrouwen kan niet worden opgebouwd met rapportages of externe certificaten; het wortelt in het vermogen van de uitvoerder om de verandering van binnenuit te dragen.
Wanneer veranderprogramma’s buiten de organisatie worden geplaatst, raakt precies dat vermogen ondergesneeuwd. Wat resteert is een façade van beheersing – strakke planningen, dashboards en externe stuurgroepen – terwijl de eigen medewerkers vooral toekijken.
⸻
3. De onderstroom: van technische operatie naar culturele transitie
Veel pensioenorganisaties reduceren de WTP-transitie tot een technische operatie: conversie van deelnemersbestanden, migratie van administratiesystemen, herinrichting van processen.
Maar de echte verandering gaat dieper. De overstap naar het nieuwe stelsel raakt aan: * Professionele identiteit – medewerkers moeten hun rol heruitvinden in een omgeving die sneller verandert en meer vraagt van samenwerking met fondsen. * Verantwoordelijkheidsbesef – eigenaarschap verschuift niet langer naar een projectteam, maar moet juist in de lijn verankerd worden. * Leercultuur – organisaties moeten leren omgaan met onzekerheid, voortschrijdend inzicht en iteratieve implementatie.
⠀ Wie deze onderstroom negeert, loopt het risico een “papieren transitie” te realiseren: alles klopt formeel, maar de organisatie voelt zich geen eigenaar van haar eigen toekomst.
⸻
4. Wat er nodig is: een lerende uitvoeringsorganisatie
Duurzaam verandervermogen ontstaat niet door meer externe capaciteit, maar door het versterken van de interne veranderkracht. Dat betekent een radicaal andere benadering: 1. Eigenaarschap dicht bij de lijn
⠀Veranderprogramma’s mogen niet worden losgekoppeld van de dagelijkse organisatie. Het zijn de medewerkers die de nieuwe werkwijzen moeten dragen, niet de ingehuurde projectstructuur. 2. Externe expertise als katalysator, niet als vervanger
⠀Consultants en specialisten kunnen waardevol zijn, maar alleen wanneer zij de interne organisatie versterken. Hun opdracht moet niet zijn om het werk “over te nemen”, maar om te helpen bouwen aan het eigen leervermogen. 3. Leren als kerncompetentie
⠀De transitie naar het nieuwe pensioenstelsel is geen eenmalig project; het is de opmaat naar een tijdperk van voortdurende aanpassing. Dit vraagt om een cultuur waarin experimenteren, reflecteren en bijstellen vanzelfsprekend zijn. 4. Verbinding tussen inhoud en menskant
⠀Elke technische wijziging moet worden ingebed in een bredere beweging waarin gedrag, samenwerking en eigenaarschap centraal staan. Anders blijft de verandering oppervlakkig en kwetsbaar.
⸻
5. De weg vooruit
De pensioensector heeft hier een unieke kans: om niet alleen de stelselwijziging te implementeren, maar ook het eigen verandervermogen te hervormen.
Dat begint met een fundamentele keuze: blijven we afhankelijk van externe partijen die de verandering voor ons uitvoeren, of bouwen we aan organisaties die zelf kunnen leren, sturen en veranderen?
De eerste weg biedt schijnzekerheid – alles lijkt onder controle, zolang de externe partners aanwezig zijn. De tweede weg is veeleisender, maar veel krachtiger: een transformatie van binnenuit, waarin medewerkers niet alleen toeschouwers zijn, maar dragers van een nieuw stelsel en een nieuwe cultuur.
⸻
Slot – een uitnodiging tot reflectie
De komende jaren zullen pensioenorganisaties geconfronteerd worden met onvermijdelijke spanning: tussen de druk van de wetgeving en de noodzaak tot interne verankering. Juist in die spanning ligt de sleutel tot werkelijke transformatie.
Misschien is de belangrijkste vraag die bestuurders en directies zichzelf moeten stellen niet: “Hoe krijgen we dit project op tijd af?” Maar: “Hoe zorgen we dat onze organisatie sterker uit deze verandering komt dan zij erin ging?”
Wie die vraag durft te stellen, betreedt een ander speelveld. Dan wordt de WTP geen externe verplichting, maar een katalysator voor een diepere beweging: naar uitvoeringsorganisaties die niet alleen compliant zijn, maar ook lerend, betrokken en toekomstvast.
René de Baaij
